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BATJ進行內部人才調整背后的理論和案例依據是什么

2019-08-02 14:46:12 來源:億歐

人說,IBM的今天,是微軟的明天;微軟的今天,是古狗的明天;古狗的今天,是FACEBOOK的明天。這句話來自2011年的天涯神貼《蓋棺定論 - 微軟之走向死亡》。雖然這篇文章結論不對,微軟在薩提亞手上發掘出云服務的第二引擎,但是微軟和IBM的確有極大的相似性,這在Ben Thompson:微軟的壟斷遺風已經得到了論述。

Ben Thompson這篇文章還有一個名字叫做“營收可以恢復,文化卻難治愈”。盡管科技公司常被看作是特殊研究對象,但是管理學的模型仍然可以發揮作用,特別是在文化變革上 - 操刀IBM文化變革的郭士納是麥肯錫最年輕合伙人,而薩提亞麾下負責推進微軟向“學習型文化”變革的Kathleen Hogan(微軟首席人力資源官)也是在麥肯錫待了9年的合伙人。薩提亞說他作為CEO的主要工作就是推進企業文化變革,Kathleen Hogan也認為推行成長型思維模式是微軟文化變革最重要的一步,而文化變革才是微軟取得今日成就最主要的原因。

經典的組織變革模型從20世紀60年代開始就不斷發展,也被商學院畢業的CEO們應用到了GE/戴爾/IBM等公司里。現在國內組織能力強的公司,華為背后是任正非效仿郭士納,阿里巴巴早期有微軟出來的鄧康明,字節跳動的張一鳴和謝欣也都在微軟待過。而2019年新一輪互聯網公司內部變革中,京東的CSO廖建文也專門提到了郭士納和IBM,薩提亞和微軟的例子。

本文從管理學關于組織變革的基本模型出發,結合郭士納和薩提亞兩位CEO在《誰說大象不能跳舞》以及《刷新》中的親歷者說,探討模型與公司變革的關系,文化變革的種種循環。

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管理學對組織變革有一些經典的模型,比如“社會心理學之父”Kurt Lewin在1950年提出的組織變革模型:

組織變革.jpg

在此基礎上,哈佛商學院的教授John Kotter在他1996年的著作《領導變革》中提出了一個8步模型,領導者通過踐行這8步來完成變革:

組織變革.png

制造危機感

建立變革指導團隊

建立愿景 - 易于傳播的遠景

傳導和溝通愿景

賦能他人采取行動

規劃行動并取得階段性突破

鞏固成功并進行更多變革

將新變革制度化

這些模型有一定道理,也體現在IBM與微軟改革的相似性上,比如變革指導小組的建立:

1993年4月,郭士納剛接手IBM 1個月就把公司原來的決策機構“管理委員會”廢除了,自己做決策,創建了一個11名成員的“公司執行委員會”推動執行。

與此同時,他創建了有35名成員的全球管理委員會(WMC),鼓勵內部各個部門溝通,每年召開4-5次會議。但這個委員會也不是決策機構,不能行使代表權或者為業務部門代作決策,只關注跨部門的交流問題。

薩提亞推動微軟向“學習型文化”變革的過程中建立了四個小組:首先是建立自己的高級管理團隊。他從Qualcomm挖來Peggy Johnson做投資并購,提拔麥肯錫咨詢出身的Kathleen Hogan做CHO (同時負責文化改革),召回老兵Kurt Delbene做戰略,晉升自己STB(服務器和工具部門,2011年圍繞Azure和云計算進行了分拆)的老部下Scott Guthrie做云和企業服務負責人。

微軟.jpg

還有三個小團隊專門抓文化:CHO和Peggy Johnson牽頭的溝通小組負責傳達員工和客戶的心聲;新版的務虛會,額外邀請具有外部視角的微軟并購的公司創始人參加會議,實地拜訪客戶,然后小組討論文化轉型;最后是文化內閣,顧問/高管和務虛會中討論小組的負責人被納入其中,幫助塑造和引領公司上下的文化改變。

這種文化小組在國內這一輪公司變革中也很常見,百度今年大刀闊斧求變,最早的切口是崔姍姍回來帶領的“百度文化委員會”和下面的人才小組。京東去年開商城戰略會,徐雷牽頭做了個“健身委員會”,隨后又升級成“健身創新委員會”。

這些變革幾乎都是由上而下進行的,要推進不可能只依靠CEO,指導小組幫助高管團結業務負責人和突出的員工代表。

這一點阿里巴巴其實做得更好,早期推行政委,一步步發展出“合伙人+委員會”的治理結構,下面還有五委四辦,保證了每年都能根據戰略轉變做一次組織調整:

阿里巴巴業務戰略-組織戰略-人才戰略:阿里巴巴每年第一是確定業務戰略,馬云帶隊,明確業務,比如電子商務,支付,物流等等。第二,業務完成以后,討論組織戰略,組織架構要怎么動,怎么切,合,并。我之前苦心經營了三五年的阿里學院,有三五百人,一下就給切了,因為在戰略上找不到可以定位的地方。那么隊形變了,我的責任也變了。組織調整過程中,HR跟財務,CHO跟CFO是兩個最重要的角色。第三,組織結構調好了,接下來是人才戰略。每年會有半個月左右時間的干部盤點,根據業務戰略站好隊,按照隊形去打仗。——鄧康明,人大商學院“最佳管理實踐沙龍分享”

和“建立指導小組”這一步類似,如果愿意的話,IBM和微軟改變的絕大部分內容都可以被總結歸納到這八步當中。

▍2

這些模型缺點也很明顯。

比如郭士納寫作《誰說大象不能跳舞》,是從外聘外行CEO的角度來看(郭士納從沒有信息技術產業的背景)。

他筆下的IBM變革是動態變化的,很難找出每一階段的具體時間界限,業務流程的全面再造在他的任期內一直在進行,而全球范圍的權力變化和文化改革的過程一直延續到他離職。這種情況下,就很難做準確的“解凍”和“變革”的映射。

而且8步模型強調要樹立遠景,但郭士納上任后首次面對媒體采訪就先表示:“IBM現在還不需要遠景”。

BCG在“企業成功轉型之道”中總結的“轉型四步法”更符合變革推動者的視角,每一點幾乎都等于郭士納那本自傳中的一章內容:

CEO.jpg

這種分析框架可以作為新任CEO的行動指南,但用來描述一場組織變革就又會過于簡單化 - 這種分析思路過分夸大了CEO本人在變革過程中的角色。

管理學宗師Henry Mintzberg曾經多次對外論述這點,郭士納和IBM就是最有名的一例:

“財富”雜志將郭士納的功績描述為:“不到四年時間,郭士納讓IBM股價上升了400億美元”,明茨伯格質疑道:“全憑他自己?”

盡管《刷新》常被認為是薩提亞的自傳,但其實這是一本三人合寫的書,另兩名作者是薩提亞總裁辦的成員。其中一位是Jill Tracie Nichols,她在微軟做HR出身,14年參與了薩提亞的上任,并幫助他建立了新的總裁辦。可能因為這個原因,將《刷新》的每一章刨除掉薩提亞講述個人成長的故事,其寫作結構都很符合Kurt Lewin和John Kotter這兩個模型的結構。

到“文化復興”這一章的結尾,薩提亞直面了Henry Mintzberg的那個問題,也直接提到了Kurt Lewin的模型:

當然,首席執行官的勸誡式布道只是推動文化變革的力量的一部分,尤其是在一個規模龐大的,極為成功的組織內,比如微軟。組織文化并不是一個能以一種理想方式簡單解凍,改變,再凍結的事物。推動文化變革需要細致的工作,需要一些具體的理念。同時,它還需要顯著的,明確的行動,抓住團隊成員的注意力,并將他們推出熟悉的舒適區。

他踐行的具體的理念和明確的行動是:

成長型思維的三條具體理念

以客戶為中心,傾聽客戶,以初學者的心態了解和學習客戶及其業務,從外界汲取知識并應用到工作中

積極尋求多元化和包容性。會議上要盡可能讓別人去講去表達,尊重/擁抱/尋求差異

一個微軟,而不是各自為政的邦聯。要跳出組織的舒適區,學習一開始就擁抱開源思維的技術公司

具體明確的行動推進公司向學習型文化轉變

發起一年一度的黑客馬拉松

CEO日常檢查自己的每一個業務決定

各部門工程師的會議可以顯現出對客戶需求的了解/團隊精神/包容性

時刻強調個人賦能 - 別人的能力并不比你強

薩提亞對待模型的態度一定程度上來自其成長背景和個人經歷——他是印度人,去美國中部公立大學讀的工科,從業以來一直在科技企業內工作。

郭士納和他背景大相徑庭——他在美東常青藤讀工科,本科畢業直接去哈佛商學院讀了MBA,然后進入麥肯錫,在漫長的咨詢生涯后開始職業經理人生涯。

另一方面,薩提亞來自微軟內部,他在STB已經推動了部門朝擁抱開源文化去靠近;而郭士納雖然職業經理人生涯戰功累累,但是進入IBM前還沒有任何信息科技的產業背景。二者著手做由上到下的變革時,難度和切入點自然不一樣。

▍3

盡管薩提亞不同意“解凍 - 改變 - 再凍結”的理想化模型,但Kurt Lewin的學說本可以更好地幫助推進他的文化變革:

Lewin認為,中層經理是變革的核心焦點,他接受來自上級和下屬的倡議及反饋意見,并積極地傳遞雙向信息。這就意味著,經理有責任做好上情下達以及下情上達的工作,將上級的變革指令向下傳達,并將變革的建議向高層反饋。——彭劍鋒,《組織改革必須文化先行》

在《刷新》中,薩提亞恰恰認為自己的文化變革錯失了公司中層:

不過,我們也看到了一些不是那么令人鼓舞的趨勢。在被問及他們的副總裁或團隊負責人是否將人才流動和人才發展作為優先任務時,結果顯示現在狀況還不如文化建設開展之前的狀況。即便是最樂觀的員工,如果工作中得不到發展,他們也會灰心喪氣。我已經定下來明確的使命,并致力于打造一種賦能文化。員工和高層管理者已經準備就緒,但我們錯失了一個環節 - 公司中層。這多少有一點讓人感到沮喪,但回過頭來看,這是完全可以理解的。在之前奧蘭多的演講中,我說過那些坐在黑暗會場中的同事的視野問題。在日常工作中,一名中層經理視角下的組織文化與一名首席執行官視角下的組織文化,是無法比擬的;后者是全景式的,而前者只是其中的一部分。

這是一個很有意思的洞察和反思,因為微軟就是以繁重的中層管理而出名的。

國內從去年到現在,做組織改革的互聯網公司有騰訊百度京東三家,只有騰訊直接動刀中層:

2018年12月內部員工大會后,騰訊開始裁撤一批中層干部。騰訊中干主要包括助理總經理,副總經理,總經理級別,有時一些副總裁也被認為在中層干部范圍內。整個騰訊大概有兩百多名中層干部,此輪調整比例約為10%,有戰略發展部的騰訊員工認為,實際甚至超過了這個比例。——36Kr,《騰訊掀起史上最大一輪管理干部裁撤》

反觀另外兩家,都是從高管入手:京東年初宣布末位淘汰10%以上的高管,隨后裁撤王笑松胡勝利等一系列高管。而百度推出高管退休計劃,張亞勤/劉輝/向海龍等高管離開公司。

安提俄克大學的Donna Ladkin在《Rethinking Leadership》中批評了從Kurt Lewin改革模型到Dunphy and Stace改革模型等一系列模型,認為它們忽略了組織內部的interconnection——高層和中層往往有各種各樣的情感聯系。

所以廖建文教授認為猛烈的集中調整是去除阻力的一個步驟,他的借鑒對象是IBM和郭士納,思考框架其實也來自Kurt Lewin的變革模型:

學者出身的京東集團首席戰略官廖建文倒從沒有過猶疑,他記得當初郭士納進入IBM時,曾故意讓公司經歷史上最大的虧損,接著裁掉了4.5萬人。“往往組織變革的時候,都有一個非常激烈的過程“目的是‘要去掉變革的阻力 - 組織慣性,讓推動力大于阻力,組織才能往前走。——中國企業家,《重構京東》

MBA智庫,勒溫模型

按照百度管理層的思路,從干部輪崗到干部退休計劃再到向海龍離職,都是在踐行這樣一個思路。只有走到向海龍離開這一步,對原搜索公司一步步從中層向下的調整才有可能。

據說因為京東跟百度有投資項目的交集,年初Melissa曾找廖建文深聊過一次,結果Melissa問了很多廖關于京東年初疾風驟雨變革的經驗。

得到的回答是,殺人要快。

▍4

為什么末位淘汰的數字一定要是10%,而不是5%或者20%?這其實是20世紀80年代的績效考核方法。

杰克韋爾奇拯救GE和郭士納拯救IBM的故事是商業史最經典的兩個案例。而杰克韋爾奇就是stack ranking(強制分級評鑒)的推動者。

這一考核方法隨后也被微軟采用,臭名昭著,到納德拉上任前的2013年12月才被廢除。

在stack ranking中,管理人員每年都需要將團隊員工按固定百分比納入五個組中的一個,從最佳績效者到最低績效者。排名影響晉升和獎金,而表現不佳的人通常內部調崗或被裁掉。即使一個團隊的所有成員在那一年表現良好,Leader也被要求將定定比例(通常是10%)的員工指定為表現不佳者。許多人認為該系統獎勵公司政治/信息差競爭/互相排擠,而不是獎勵創新或合作。

微軟隨后的做法是取消強制分級,轉變為更加頻繁的溝通來進行考核:

雙月check-in:溝通項目情況/進展/問題阻礙/反饋;年中check-in:類似年度review,但不涉及調薪和晉升,Leader和員工溝通是否調整其工作內容和節奏;七月/八月review:評價同事,leader通過同事評價以及員工工作表現開會決定晉升/誰獲得獎金,以及誰獲得最低獎金;年度review:Leader與員工溝通并討論調薪等

按照薩提亞管理團隊中的CHO手下的績效負責人Whittinghill在采訪中的說法,“學習型文化”是變化的第一位,隨后變化的就是“績效管理”。

CHO本人在《刷新》還未出版前接受采訪時被問到“老微軟和新微軟最大的不同”,她的回答依舊是類似的思路——首先是文化,然后就是績效(百度今年大變革也是先文化后績效):

當我們將其轉化為我們的公司規范時,我們正在從一個員工認為需要成為單一知識源的地方轉變為一種協作文化,在這種文化中,員工在共同合作中發現更多價值,以最好地利用各種知識。這也包括我們的績效系統的發展,今天的績效系統非常重視協作并有助于他人成功。

而郭士納在IBM打造完自己的領導班子后,除了加強總部“集權” /統一品牌,最后做的一板斧就是“重新制定公司的工資待遇政策”,做了股票期權項目和浮動工資制度,將部門薪酬與整個公司的發展情況做匹配。

過去一年國內組織架構動作最大的這三家大型互聯網公司里,騰訊和京東要末位淘汰10%,又回到stack ranking的強制分級方式,只不過對象是管理者而非全員,也是一種績效考核的循環。百度從KPI切換到OKR,屬于順遂了這幾年管理大趨勢的調整。

按沃頓著名的管理學教授Peter Cappelli在哈佛商業評論上發表的“績效管理革命”一文中的總結,這種循環在美國公司已經上演了很多輪,比如就單說取消績效考核這件事——2011年就有Kelly Services這樣的公司取消KPI,轉為頻繁的非正式溝通和反饋,2012年Adobe放棄年度績效考核,隨后微軟/埃森哲/ GE都放棄績效考核,而到了了2016年,德勤和普華永道等公司又嘗試恢復KPI。

從《Z理論》到《企業文化》,20世紀80年代的企業文化研究在嘗試尋找企業文化與其業務表現的聯系時,企業文化的被感知程度往往被作為一個重要衡量標準,而公司大樓和辦公室裝潢/文化標識/員工著裝都被認為是重要的一部分。

而除了考核的反復變化,員工著裝也呈現出一種奇妙的循環和演進:

20世紀20年代做銷售的人往往被譏諷穿著隨意。因此在IBM的早期,為了一種創新的銷售文化,老沃森和小沃森就為IBM打下“獨一無二無可挑剔的標準和服務”的理念。這要求IBM員工必須穿深色西裝/白襯衫/打領帶,以便和老派銷售人員區隔開。到20世紀80年代,硅谷崛起,business casual在微軟這種公司里興起,以便讓自己和IBM這樣的老信息科技公司區隔開,1995年,郭士納推動IBM文化變革,才廢除掉嚴苛的著裝規范。

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